去年的云山汽修大會上，華勝提出了豪華車維保+新能源業務雙輪驅動戰略，以及“五年再造新能源領域華勝”的口號。
一年過去了。
華勝總裁周大軍給過去的這個時間周期打7分，“去年的速度有點太快了，可能還有點失控。”
自布局新能源以來，華勝在新能源業務上累計投入超過1億元，其中銷服一體業務模型上的投入達到幾千萬，如今新能源仍處在邊走邊試的階段，難免會遇到各種意想不到的問題。
宏觀上，華勝從2016年就開始布局新能源業務，抓住了行業紅利期，并形成了從售前到售后的全產業服務鏈條，戰略方向并不存在偏差。
站在外部視角，華勝的新能源轉型可以用成功來形容。
7分，或許意味著周大軍對自身的嚴格要求，也表明，在新能源的歷史節點上，任何戰略戰術的執行都值得更多的謹慎小心。
投入超1億，新能源業務占比14.7%
周大軍對于雙輪驅動戰略一直抱持篤定的態度。
“去年，我們對國家政策、產品技術、消費者接受度等幾個層面進行研究，得出的第一個結論就是，新能源的崛起迅速且不可逆，這是大趨勢，這個一旦確定，你的戰略就能確定了。”
事實上，華勝早在2016年就著手鈑噴項目的改造，為新能源業務做準備；
2017年，華勝開始集中爭取主機廠的新能源授權業務，先后拿到25+家各大主機廠、電池廠及出行公司的授權服務合作。
2021年，華勝成立新能源科技公司，為門店提供項目開發、運營管理、人員培訓等體系化支持。
正是基于將近5年的新能源業務積累，以及對宏觀趨勢的把控，2022年，華勝正式提出豪車專修+新能源服務雙輪驅動戰略，將新能源業務的戰略拉到和傳統燃油車同一個高度。
這是一個水到渠成的過程。
周大軍直言：“我們成立新能源事業部，就是因為你必須面向未來，否則機會就錯過了，現在來看，這個判斷一點沒錯。”
在華勝內部，新能源業務定位于未來的結構性機會，也是第二增長曲線。
在發展策略上，華勝傾向于戰略性投入布局，搶占主流新勢力新能源合作機會和口碑，同時將傳統燃油車積累的資源和能力逐步嫁接或共享給新能源業務。
據了解，自布局新能源以來，華勝在新能源業務上的累計投入超過1億元，其中在銷服一體模式上的投入達到數千萬。
目前，華勝的新能源業務覆蓋新車銷售、授權售后、出行售后、電池服務、充電服務等不同類型，甚至新能源產業園區的運作，建立新能源主機售后授權服務門店186+家、出行售后合作門店25+家、動力電池及充電運營服務21+家，有的門店擁有多個品牌授權。
數據是最直觀的呈現。
周大軍介紹了從去年5月起始的年度周期的新能源業務數據：“在整個汽修收入結構中，新能源占比達到14.7%，而且這個數據一直在增加。其中，授權業務占比94.4%，非授權5.6%，非授權業務大部分來自于保險公司的推薦。未來，隨著體量、車齡、出保等增加，非授權比例一定會慢慢增加。”
宏觀上，從2020年開始，華勝新能源售后業務迎來三年三倍的增長。在業務結構中，新能源品牌的單車產值超過2200元，高于BBA品牌；其中，新能源品牌的工時占比和事故維修占比均都明顯高于BBA品牌。
從趨勢上來看，新能源品牌的售后服務溢價能力更強，無疑為汽車后市場帶來了新的增長空間。
經過一年的雙輪驅動戰略踐行，以及在新能源業務上的持續性投入和運營，華勝交出的答卷還是令人滿意的。
所有問題歸根結底在于組織
在談及過去一年，扣掉的3分出自哪些方面，周大軍主要提及兩點，一是投資節奏，二是數字化轉型。
“去年的云山汽修大會，行業反響還是比較好的，我們提煉總結出來了銷服一體的趨勢，現在來看是準確的，但在踐行過程中的節奏還需要優化。”
一方面，華勝當下的產業鏈和主機品牌覆蓋有點過廣，未能做到很好的聚焦；另一方面，銷服一體模式對于品牌、團隊、管理模式等多方面都提出了要求。
周大軍直言：“我們在銷服一體上的投入大概有4000萬，但是節奏有點快，沒控制好，也沒判斷好，所以還是交了一點學費。”
另外，受制于個人精力，周大軍認為華勝在傳統BBA維修和配件數字化轉型上，有些方案被耽擱了，有些投入也走了一點彎路，這也導致了扣分。
在外部看來，周大軍的自我評價或許過于嚴格，但這也凸顯出他一貫以來喜歡和擅長思考的特點，思考帶來反思，反思帶來進步。
無論是新能源業務的發展節奏，還是雙輪驅動的協同性，抑或數據化轉型的進程，在周大軍看來，所有問題歸根結底都在組織上，“我喜歡一邊實踐一邊思考，很多方向我們都是判斷對的，但是要實施的時候，團隊組織真的很復雜。”
周大軍舉了一個例子來證明華勝組織的復雜性：“我們有總部、轄區、大區和門店四個層級，總部又有產品技術、營銷、IT三個團隊，IT方面有老的ERP團隊和數字化轉型團隊，另外配件也是一個獨立的事業部，如今再加上新能源團隊，新能源下面還有不同的業務。”
新能源業務的屬性和特點，也對華勝的組織提出了新的挑戰。
新能源本質上是toB業務，而傳統的BBA維修是toC業務，銷服一體模式也對新車銷售提出了高要求。
“傳統toC的人很難做toB的業務，包括如何與上游企業溝通談判，所以我們請了一些外部的人。這個方向是對的，但是這些人怎么融合，就是一個大命題。”
特別是新能源團隊和傳統燃油車團隊之間的協同，考驗著周大軍對組織的把控和調整，經過一年的實踐，周大軍已經明確了思路。
“新能源事業部的人，更多地還是研究主機廠政策，做好關系維護，做好判斷和銷售。他們可能對線下的售后布局不太熟悉，所以今年針對相關職能，我們也會做一定回調。”
這是一種架構回歸式的調整，也凸顯出華勝在轉型過程中的節奏特點，邊走邊試，不斷找到和接近最優解。
這或許是華勝25年來一直走在行業前列的原因之一。
堅持“五年再造華勝”口號不動搖
過去一年，在新能源業務上，周大軍反思的另一個點在于，華勝有點過于注重銷售業務。
“我們比較多的精力放在銷售上，但這并不是我們擅長的，而且造車品牌太多，內卷嚴重。所以，我們今年的重心是深耕售后，提高運營效率。”
穩健發展，是這個階段華勝的主基調。
周大軍認為，如今新能源業務呈現出幾個特點：“首先，銷服一體、售后授權業務在一二線城市的機會已經不多，三四線城市還有一定機會；
其次，新能源出行、事故鈑噴、空調、底盤、三電等業務，是當下的確定性機會；
第三，維修服務能力與運營效率，這是新能源售后運營的兩大關鍵；
最后，從2024年開始，行業才會陸續出現新能源出保維修機會。”
基于以上幾個判斷，華勝制定了今年新能源業務的四個核心策略。
一是品牌聚焦，提升效率。
周大軍表示，根據門店的業務情況，今年年初，華勝提出將更多精力放在業務量較大的品牌上，通過精細化運營，平衡客戶滿意度和效率成本，同時提升三電服務能力，確保核心技術。
二是加大出行業務布局。
在新能源業務中，網約車等出行車隊是獨立且穩定的業務板塊，周大軍透露，華勝已經承接有鵬出行、T3出行售后業務，今年1-4月份，華勝簽約的出行車輛已經達到1萬輛。
作為出行業務的延續，華勝今年目標服務主流客戶，在出行規模前20的城市進行開發布局，提供數字化解決方案。
三是探索與經銷商集團的合作。
在新能源的沖擊下，目前經銷商-4S體系也面臨巨大挑戰，其發揮的職能或許會有所改變。周大軍認為：“4S店在場地、工具、設備、人員、銷售上具備優勢，而華勝最強的還是在售后效率上，如果雙方能夠協同起來，或許能找到契合點。”
今年，華勝也會嘗試與區域頭部經銷商集團共同投資開發銷服一體業務。
四是拓寬衍生業務鏈條。
在周大軍的設想中，電池服務、供應鏈解決方案等，都是行業痛點，也是華勝可以延伸的業務，這代表著更為廣闊的增長前景。
未來是相對明確的，過去也已轉變為經驗。
在去年的云山汽修大會上，華勝提出了“五年再造華勝”的口號，一年后當下，周大軍表示，“去年喊的口號，我們不會輕易去改變。”
這展現了周大軍的信心。
與此同時，在具體的數據目標上，周大軍又顯得比較務實：“5年內，新能源營收能否超過燃油車，這個可能還需要調整，如果銷售起來肯定沒問題，如果純粹靠售后，還要面對很多不確定性。”
在不確定性中探尋確定性，是這個時代必備的精神和能力。
大數據時代，解決故障維修的不確定性
在布局新能源的同時，豪華燃油車業務仍然是華勝的傳統性優勢和壁壘。
周大軍判斷，未來3-5年是轉型新能源的窗口期，而豪華燃油車業務在2030年前仍具生存和發展空間。
事實上，目前豪華燃油車的平均車齡在6年左右，正是輪胎、底盤、變速箱、發動機等深度維修的爆發期，而在華勝的業務結構中，燃油車仍然占據超過80%的份額。
對于華勝來說，傳統豪華燃油車的重要性不言而喻。
在周大軍看來，相比于其他維修企業，華勝在豪華燃油車上的差異性和核心競爭力體現在深度故障維修上，“我們在故障維修上設計了發動機、底盤、變速箱、空調、電器等五大科室，這個業務具有強技術能力、可復制性弱的特點，也帶來了不確定性。”
概率性的損壞是無法預測的，但是周大軍認為，在大數據時代，可以解決故障維修背后的不確定性，這也是為什么華勝一直強調和投入數字化的主要原因。
周大軍介紹，從2014年開始，華勝就著手建立大數據模型，“我們把進場維保的車輛關聯到它的車架號以及整個EPC，里面的零部件配件就出來了。因為我們有大量的應用場景，所以數據做好之后，底層的產品和項目會自動匹配出來。”
從2014年到2023年，華勝大數據平臺已經積累242個車輛品牌數和超過1萬個標準車型，有效VIP庫超過300萬，有效車型配件數超過3.1億，維修項目數據庫數據超過2849億，有效維修項目組數超過49萬，日均服務次數超過25萬。
“我們有一個滲透率平均值倍數的概念，這個數值越高，表明該車型該部件越容易損壞，比如寶馬的某個車型，查看到滲透率平均值倍數，就能抓取損壞的程度和機會，以及背后的產值。”
2014至今，華勝在數字化上的投入已經超過3個億，周大軍體會到了其中的艱辛：“數字化改造需要對整個業務場景重新定義，讓數據在業務當中產生，反向用來支撐業務，所以數字化是一個非常復雜的過程，還要不斷細化。”
據介紹，今年5月，華勝新的SaaS化汽修門店運營系統已經在廣州兩大旗艦店正式運行，并希望明年推廣到全國。
無論是數字化改造，還是新能源探索，背后都暗藏著巨大的風險，華勝交過不少學費，但也為整個行業奉獻了最真實的實踐和經驗。
正如周大軍所說：“一路走來，我們取得過一些成果，也交了很多學費，內心還是很坦然，因為這段路還很長。”
“行業不能散下去，是時候開放了”
當然，汽車后市場是一個賽道寬闊的行業，很多路途并不是一個人或一家企業就能走到底的。
這或許是華勝每年堅持舉辦云山汽修大會的原因之一：希望將自己的經驗分享給整個行業，并試圖找到與行業不同角色之間合作的可能性。
細算下來，從2013年第一屆開始，今年云山汽修大會已經來到十一屆。
云山汽修大會對于華勝的意義，周大軍曾經解釋，不僅僅是行業交流、品牌傳播，也是對華勝自身的一種激勵，“確立目標，逼迫自己不斷向前，找到更多合作機會。”
在今年的會場上，周大軍告訴汽車服務世界：“接下來，產業需要更多整合，而不能這么散下去，再散下去，誰都活不好，這也是為什么華勝一直強調開放。”
周大軍對于開放的執著，也源于他對行業現狀的觀察。
一方面，經銷商-4S體系在新車銷售受阻的情況下，近況并不樂觀，“目前市面上非主流BBA類的4S店，70%-80%已經很難盈利，甚至很多4S店已經空出場地，產能嚴重不飽和，他們面臨轉型的壓力。”
另一方面，在新能源的沖擊下，中小維修企業的機會并不多，周大軍認為：“對于中小門店來說，洗美、輕改等還可以，輪胎還有一點機會，到底盤已經機會不大了，因為涉及到安全問題，有高壓電，一般的車主不敢隨便去一家夫妻店。”
雖然困難不少，但每家企業，每種業態都擁有各自的特點，比如4S店在設備、場地、人員、銷售等層面有優勢，中小門店在地理位置、客情關系上建立了壁壘，他們和華勝之間都可以形成協同關系。
“我們可以把出行、授權等新能源業務拿出來與大家合作，發揮各自優勢，核心就是把產能過剩下來的資源盤活，這樣才能實現最大價值。”
據周大軍透露，華勝已經在廣州和廣物汽貿談具體的合作點，走出了第一步。
更進一步，在今年的云山汽修大會上，華勝也發布了全新的產業生態共同體策略，啟動城市合伙人、產品項目創客合伙機制等，并開放北京、石家莊、成都、武漢、西安等21個城市，希望鏈接更多優質產業伙伴及資源。
“讓天下沒有難開的修理廠”一直是華勝的終極追求，從1998年到2023年，成立25年的華勝，不僅僅是一家獨立的企業，而已經成為整個行業的華勝。
